做股權(quán)激勵的價值及需要考慮的因素
| 做股權(quán)激勵要考慮哪些因素 1、行屬性智力服務(wù)、高科技、等行更需要，資金密集、資源壟斷行等行對股權(quán)激勵需求較小。 2、企發(fā)展前景行及企發(fā)展前景不好不建議實施股權(quán)激勵，CEO的愿景是做生意還是做事也很關(guān)鍵。 3、市場競爭充分的市場競爭會凸顯人才的重要性，國企、壟斷性企實施股權(quán)激勵的必要性不高。 4、人員流動性區(qū)域不同及公司不同代際人員意識的不同，人員流動性差別較大，股權(quán)激勵要有所差別。 5、時機(jī)一家企不同發(fā)展階段，需要不同的激勵方式，什么時機(jī)做股權(quán)激勵有待考慮。 一句話，企股權(quán)激勵如果沒有考慮好或者沒有周密的方案，建議不要輕易的去做或者跟核心員工過多承諾，一旦股權(quán)激勵方案不合理或跟員工承諾太多無法兌現(xiàn)，都對核心員工的穩(wěn)定性有很大影響。 企實施股權(quán)激勵幾個關(guān)鍵時點 初創(chuàng)期：創(chuàng)始合伙人股權(quán)分配設(shè)置，并且充分考慮后續(xù)合伙人及團(tuán)隊股權(quán)激勵股份預(yù)留； 成長期的一輪或多輪融資期：一方面投資機(jī)構(gòu)進(jìn)入后的資本方要求，另一方面通過融資給予一定估值的體現(xiàn)，有利于給予股權(quán)激勵對象一個好的預(yù)期； 新三板掛牌：新三板掛牌也算企發(fā)展一定階段的對前面成果的總結(jié)與規(guī)范，以及進(jìn)入資本市場的端，掛牌新三板前做一輪股權(quán)激勵給予做出貢獻(xiàn)的員工激勵，預(yù)留股份以吸引外部人才； 被并購：在被并購前，做一輪核心骨干的股權(quán)激勵，有助于鎖定骨干并完成績對賭要求； IPO：前做一輪股權(quán)激勵，給予核心骨干一個交代，并且綁定朝著IPO目標(biāo)進(jìn)行奮斗。 股權(quán)激勵的價值 對非上市公司來講，股權(quán)激勵有利于緩解公司面臨的薪酬壓力。由于絕大大多數(shù)非公司都屬于中小型企，他們普遍面臨資金短缺的問題。因此，通過股權(quán)激勵的方式，公司能夠適當(dāng)?shù)亟档徒?jīng)營成本，減少現(xiàn)金流出。與此同時，也可以提高公司經(jīng)營績，留住績效高、能力強(qiáng)的核心人才。 對原有股東來講，實行股權(quán)激勵有利于降低職經(jīng)理人的“道德風(fēng)險”，從而實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。非上市公司往往存在一股獨大的現(xiàn)象，公司的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一，導(dǎo)致公司的“三會”制度等在很多情況下形同虛設(shè)。隨著企的發(fā)展、壯大，公司的經(jīng)營權(quán)將逐漸向職經(jīng)理人轉(zhuǎn)移。由于和經(jīng)理人追求的目標(biāo)是不一致的，股東和經(jīng)理人之間存在“道德風(fēng)險”，需要通過激勵和約束機(jī)制來引導(dǎo)和限制經(jīng)理人行為。 對公司員工來講，實行股權(quán)激勵有利于激發(fā)員工的積極性，實現(xiàn)自身價值。中小企面臨的最大問題之一就是人才的流動問題。由于待遇差距，很多中小企很難吸引和留住高素質(zhì)管理和科研人才。實踐證明，實施股權(quán)激勵計劃后，由于員工的長期價值能夠通過股權(quán)激勵得到體現(xiàn)，員工的工作積極性會大幅提高，同時，由于股權(quán)激勵的約束作用，員工對公司的忠誠度也會有所增強(qiáng)。 |