股權激勵方案的七個關鍵因素
| 企的發展周期一般都會經歷初創期、成長期、成熟期和衰退期，在每個階段都要解決員工的短期激勵和長期激勵的問題，不同階段有不同的策略，比如初創期，很難有現金獎勵給員工，長期激勵特別是股份就成為首選了。激勵對象最好是全體員工，使每一個員工都緊緊和公司捆綁在一起，特別是關鍵人才，更是要強調“我的就是你的，你的就是我的”，給予一定實股，這樣才能留住人才。但是在衰退期，股份就不起太大的作用了，企隨時可能倒閉，員工對企的信心不足，給予股份還不如現金來得實惠。所以要發揮股權的激勵作用，一定要根據企的發展狀況來制定符合現狀的方案。 一個成功的 股權激勵方案首先考慮企的發展周期，選擇適合企的方法，然后才始設計方案，而方案的設計主要在七個關鍵因素上。 1、激勵對象。 激勵對象也就是股權的受益者，一般有三種方式。一種是全員參與，這主要在初創期，第二種是大多數員工持有股份，這主要適用于高速成長期，留住更多的人才支持企的發展。第三種是關鍵員工持有股份，受益者主要是管理人員和關鍵技能人員。對于激勵對象的選擇也要有一定的原則，對于不符合條件的員工不能享受股權激勵。我們設計某公司的方案時，就明確規定了幾條原則。 2、激勵方式。 常用的中長期激勵【是否應跟股權激勵統一口徑？】方式有三類：股權類、期權類和利益分享類。每一種方法都有它的優點和缺點，也有具體適用的前提條件（如表2）。對于上市公司來說，期權類和股權類比較適合，對于非上市公司股權類和利益分享類比較適合。但是無論采取哪一種方法，都要考慮到激勵機制和約束機制有機結合起來，真正發揮員工的積極性。如果只考慮激勵機制，不考慮約束機制，股權方案就有可能失去效用。比如期權類，如果被授予者在行權時，不行權也就不會給被授予者造成損失。 3、員工持股總額及分配。 這一塊主要解決的是股權激勵的總量、每位收益人的股權激勵數量、用于后期激勵的預留股票數量。如何確定，每個公司有特殊性，可以根據實際情況來確定，特別是對于上市公司，要報證監會和股東大會通過。對于每位收益人的股權數量基本上是按照職位來確定，如果公司在職位評估上相對公平，年收入水平基本上考慮職位在公司的價值和體現了個人的能力的話，就可以根據年收入來確定股權比例。 對于新就職的員工，特別是高管，一般進入公司就需要享受中長期激勵方案，可以采取分步實施的方針，在試用期過后的一年里先享受50％的比例，一年之后再100％享受。 4、股票來源。 股票的分配上，主要是上市公司的股票來源比較麻煩，要證監所審核，股東大會審批。 庫存股票是指一個公司將自己發行的股票從市場購回的部分，這些股票不再由股東持有，其性質為已發行但不流通在外。公司將回購的股票放入庫存股票帳戶，根據股票期權或其它長期激勵機制的需要，留存股票將在未來某時再次出售。 如美國雅虎公司，到1998年2月27日為止，它贈與的股票期權總量為1114萬股公司為此新發行了835萬股股票，其中409萬股已用于員工行權，其余426萬股作為將來員工行權的準備。1998年，董事會預計公司將持續高速發展，員工數將激增，股票期權計劃規模將不斷擴大，因而現有的為股票期權準備的股票數量顯得不足。為此，董事會決定在市場上回購200萬股股票來增加儲備。 5、購股方式。 購股方式也就是購買股票的資金來源，一般有員工現金出資、公司歷年累計公益金、福利基金、公司或大股東提供融資、員工用股權向銀行抵押貸款。這幾種方式都好操作，有些方式會產生財務支出，要重復交稅。股票投資不僅僅要交投資經營稅，期權所得還要交付投資所得稅，而且在股票的回購是不能算作成本費用來抵消稅賦的。 如果不考慮財務方面，有些公司更多會采用員工出資購買的方式，每個月從工資按比例扣錢，這樣不僅僅給公司創造了融資，節約了成本，還從一定程度上提高了員工的辭職成本，有利于對員工的控制。例如思捷達咨詢服務的某家咨詢客戶是這樣做的。 6、退出機制。 退出機制對員工退出激勵方案的一些約定，在以下三種情況下，往往會要求已享受股權的員工辦理退出手續，第一種是正常離職，就是勞動合同期滿，不再續約的員工，或者是退休、經營性裁員，或者是傷殘、死亡。這種情況下，企往往會按照合同繼續讓這些員工享受股權或者期權。第二種是非正常離職，勞動合同未滿，員工主動離職的。如果員工的主動離職沒有給公司造成損失，不違反保密協議，也沒有跟股權激勵方案的一些有沖突。一般來說，大部分公司還是能允許已經被授予的股權收益。第三種是除，像這種情況，都是按照相關規定取消享受股權收益的權力。 7、管理機構及操作。 實施股權激勵項目一般都需要設立一個專門的小組或者部門來管理方案實施的日常操作，這個常設小組或部門不僅僅要保證公、公正、公平地實施股權激勵制度，同時也要宣貫共同分擔風險、共同享受成果的理念。股權激勵的目的是要調動員工的積極性和發揮主人翁精神，共同謀求企的中長期利益，避免只追求短期利益，損害長期利益的錯誤。所以，一定不斷的宣貫這一理念，才能激勵和留住人才。如，某一電子貿易企，每周五都會召全公司大會，向大家匯報公司的經營情況和每份股份的分紅。每個員工都可以計算自己的分紅收益，充分調動了全體的積極性。 有的公司也采取信托持股的方式，一般是上市公司比較多，就是跟信托投資公司簽訂協議，由信托公司代理操作股權轉置操作。員工只要在信托公司個帳號，信托公司把相應的股份轉入員工的賬戶。當公司需要通過股票回購或增發來給員工派發股份的時候，也是由協議的信托公司來辦理，按照公司要求把股票打入員工的個人帳號。這種操作，信托公司要收取一定的手續費。 在企初創時期，一般都是有幾個人，待遇也不高，工作非常辛苦，但是大家都對工作很熱情，可是企規模壯大了以后，待遇比原來高很多，工作也輕松很多，可是都沒有了原來的工作勁頭的時候。根據思捷達的咨詢經驗，這時候往往就是員工對公司的分配制度不滿意的時候，也是需要把中長期激勵提到桌面上來的時候了。但是任何一個工具和方法都是一把雙刃劍，有好的一面，也有壞的一面，股權激勵會稀釋產權，用的不好也會嚴重打擊員工的積極性，所以，在設計的時候，一定要充分考慮企的戰略、文化和務，設計出系統的、有針對性的和易于操作的方案。 |