股權的秘密：如何把握公司的控制權
| 隨著企的發展，必然在分配上會產生種種利益沖突。許多創團隊因為股權架構設計混亂而導致團隊分崩離析，創失敗。創團隊應該如何做好股權架構，才能更有利于做大蛋糕？ 對于股權問題，應區分好兩個概念，采用治理（Control），而不是管理（Management）。公司日常的管理雖稱為運營（Operation），但公司的治理其實更偏向對股東、董事會、監事會層面的把控，每個創始人不僅要對公司運營有所了解，資本運營、商法、公司法等治理難點也應有深度的理解。 公司治理的核心邏輯是控制公司并有效治理 公司產生的核心原因是為解決投資人風險、運營者風險隔離，解決有限責任問題。 兩大矛盾 公司治理的第一個根本矛盾是：公司剩余控制權與剩余索取權之間的矛盾。在公司發展過程中，產生了諸如、代理人成本、職經理人成本、出資者與出力者風險不匹配等問題。易導致債權人對公司的把控不夠，小股東的利益受到損害。 1994年海底撈成立時，張勇與施永宏各占50%股權。待到2007年公司規模不斷擴大，施永宏轉讓15%股權于為公司發展經營貢獻更多的張勇，而沒有通過占有公司更多股權在榨取公司的剩余價值。使控制公司者與索取公司價值者相匹配。 公司治理的另一個根本矛盾是：信任不傳遞與信息不對稱之間的矛盾。信任不傳遞可以通過合約協議等法律措施解決，信息不對稱則可通過股東會、董事會、強制查賬權等方式解決。 十二項功用 公司核心的戰略意義圍繞股權產生。公司股權的十二項功用包括：財產收益權、人事任命、重大事項決策權、剩余價值索取權、對外代表權、公平救濟權、解散權、榮譽權、締約權、運營權、對外融資、激勵人心。 其中，公司的人事任命、重大事項決策等權利都是基于控制權產生。公司的榮譽權一半為公司創始人或法人獲得（如國家五四獎章）；只有對公司有控制、持續投入者才能享受締約權；為了解決信息不對稱的問題，又延伸出公平救濟權、財務公、信息公等權力。 究其總總，公司治理的核心問題都是基于股權展。只要能良好處理上述兩個矛盾，公司控制者的治理權可以讓步與代理人。 公司治理與股權戰略 萬科、真功夫、Uber、Twitter、新浪等知名企創始人無一例外，都因為股權設計問題，被其創立的股東會、董事會移出公司。那么，股權架構如何避免踏入雷區？創始人如何防止被踢出局？股份少的股東如何說了算？如何有效治理控股股東？ 股權的十條生命線 股權設計的根本原因是為了控制權力。股權是權力與利益的綜合體，是責權利險能的五位一體的具體體現。 如下圖，股權設計要避免的決定的缺陷，如平分股權（50%：50%）、一股獨大（99%：1%）、一票否決（65%：35%）。比較合理的架構為，創始人占股50%-60%，聯合創始人占股20%-30%，期權池占比10%-20%。 以平分股權為例。真功夫創立于1990年，當時潘宇海在東莞創，辦“168甜品屋”。1994年，潘宇海的姐姐潘敏峰與姐夫蔡達標與潘宇海合作經營，潘宇海占50%，蔡達標占25%，潘敏峰占25%。隨著公司從“168蒸品店”到“雙種子公司”，及后來的“真功夫”，這種股權架構一直沒有改變。直到2006年，蔡達標和潘敏峰協議離婚，潘敏峰放棄了自己的25%的股權給蔡達標，由此潘宇海與蔡達標兩人的股權變成了50%:50%。 2007年“真功夫”引入了兩家風險投資基金，謀求上市。“真功夫”在蔡達標的主持下，始推行去“家族化”的內部管理改革，以職經理人替代原來的部分家族管理人員，這些人基本上都是由蔡達標挑選，至此潘宇海被架空，二人的矛盾始公化。再后來，潘宇海不滿被邊緣化，始狀告蔡達標，蔡達標因挪用公司資產被捕，導致資本方退出，最后潘宇海重新掌舵，公司重新起航。 雖然真功夫的股權之爭告一段落，但是卻錯失了中式快餐發展的黃金時期，股權之爭的幾年，店數量幾近停滯，IPO也隨之泡湯。如果不是股權紛爭，真功夫可能比現在發展的更快更好。在前期，潘宇海如果能夠像海底撈的張勇一樣，提前掌握公司的控制權也不會發生后來的控制權之爭。 為什么大股東要占66%以上的股權？ 按照公司法要求，公司的重大決策，2/3以上的股權支持率才能通過，持股67%對公司擁有絕對控制權，可以修改公司章程/分立、合并、變更主營項目、重大決策等；持股51%和34%則對公司擁有相對控制權和安全控制權。小股東也不可能得罪，持股10%就可解散公司，持股1%就擁有代為訴訟權，可間接調查和起訴權（查賬）。 我曾處理過一上市公司案例，某貴州企上市前因持股1%的小股東拒接簽字，影響上市計劃。因此對于某些資源性、通道性股東，能盡量歸置到有限合伙企中，這樣就不必在公司主要架構上大動干戈，在后臺進行調整即可。 如何通過股權牢牢控制公司？ 從股東會控制（公司的治理核心是股東會的治理，股東會的治理依靠章程、協議、投票比例）、從董事會控制（董事會的控制依靠人數，人數票決）、運營層的控制（包括法人代表、公章、執照、賬戶、運維人員等）。 江蘇無錫，母嬰護理集團，第一代創者，家族占40%股權，另一所日本基金公司占45%，另15%依據公眾投票。因家族中決策者在2009年突然離世，其繼承人年幼。按照公司治理規則，日本基金公司接任董事長一職，完全控制公司。時隔11年后，繼承人學成歸來，收購小股東股權，通過控制股權和董事會，重任公司決策者。 創始人如何把握控制權？ 創始人若想把握公司的控制權，可采用下面幾種方式： 一致行動協議：聯合所有股東簽一致行動協議，約束了股東之間的聯合機會。 投票委托權：對于公司面臨決策時，拉攏小股東，獲得額外投票權力。 投票委托權：對于公司面臨決策時，拉攏小股東，獲得額外投票權力。 AB股：將股票分層，股權和投票權份額不一致。 歷史上公司控制權的經典案例 1.阿里巴巴的合伙人制度設計，以控制董事會 合伙人制，阿里巴巴的是于2010年7月提出的。這個背景就是阿里巴巴在融資過程中，創始團隊的股權不斷稀釋，目前包括馬云在內的高管團隊僅持有阿里巴巴9.5%的股份，前兩大股東軟銀和雅虎分別持有阿里巴巴29.2%和15%的股權。如果按照傳統的同股同權的規則，阿里的控制權與決策權應掌握在軟銀創始人孫正義手上。然而，馬云通過合伙人制度的“投票權委托+半數以上董事會提名權”這個巧妙設計，把控制權牢牢掌握在自己手里。 阿里巴巴合伙人擁有提名簡單多數（50%以上）董事會成員候選人的專有權。在股權分散、董事會主導的上市公司，控制了董事會，也就控制了公司。阿里巴巴的董事，是由阿里巴巴合伙人委員會推選候選人，經全體合伙人投票選舉，獲得過半數投票才可以當選。合伙人團隊擁有董事會過半數名額的提名權。 2.國美創始人與陳曉控制權之爭中的道義資源 國美控制權之爭，其實原本是再普通不過的企內部人事控制權爭奪的商事件，然而隨著媒介不斷的催化和事件的加溫，成為持續數年的商焦點話題，改寫了國人對企控制權變更的習慣性思維。據董律師講解，國美之爭從另一個層面講是職經理人的道義問題。 3.達能與娃哈哈之爭中的商標核心資源 1996年，娃哈哈與達能公司、香港百富勤公司共同出資建立5家公司，生產以“娃哈哈”為商標的包括純凈水、八寶粥等在內的產品。 娃哈哈持股49%，亞洲金融風暴之后，百富勤將股權賣給達能，達能躍升到51%的控股地位。但整個娃哈哈集團經營、生產的決定權都集中在宗慶后手里。當時，達能立刻提出將“娃哈哈”商標權轉讓給與其合資的公司，但遭到國家商標局的拒絕，因此后來雙方改簽了一份商標使用合同。 4.馬云與雅虎支付寶牌照之爭中的政治資源 2011年6月中旬，阿里巴巴集團將支付寶的所有權轉讓給馬云控股的另一家中國內資公司。這一轉讓讓雅虎心有不甘。因對線上支付的安全性要求，在此“馬雅之爭”中，馬云利用國家政策支持，獲得在支付寶拍照之爭中的絕大優勢。7月29日，阿里巴巴集團、雅虎和軟銀，就支付寶股權轉讓事件正式簽署協議，支付寶的控股公司承諾在上市時予以阿里巴巴集團一次性的現金回報。 從上述案例可看出，對于公司的控制不僅包括股權控制，還有其他的層次和方法。從股權角度來說，控股權、否決權要保持在“生死線”之內。若股權絕對稀釋，投票權與控制權分離，可采用一致行動協議，投票權委托等方式，避免喪失對公司的控制。 對于公司控制權的建議 公司的控制權，不是一種術，而是道。控制一所公司的最基本個人要求是責任和擔當，若是公司決策者身居高位，卻缺乏為員工和利益相關者謀福利的利他思維，沒有通過公司股權的正確使用激勵他人，那么所有制衡之術都會毫無用處。控制一所公司的目的，應該是通過公司這個軀殼，為社會和相關利益者創造更多價值。 公司控制乃各方資源的綜合博弈，需要合理利用資源：道義資源、資本資源、人力資源、媒體資源、權力資源、其他核心資源。以達到道義控制、資本控制、人力資源、核心資源、媒體資源、政治資源的控制。 公司如果要制約大股東，一定要避免：大股東=法人=董事長=總經理。 最后，給創始人幾大股權建議： ·夯實憲章性文件、章程合伙協議。 ·明確股東會議結構、規則，如何會、行使權力等。 ·議（股東會）決（董事會）行（運營層）監（監事會）機制四位一體的制度，做到權力、責任、利益、風險、能力五位一體。 ·接受不完善契約，動態調整。 ·專打理，整合資源。 |
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