股權(quán)激勵適合什么樣的公司
| 股權(quán)觸及到了企的核心問題，股權(quán)激勵的實施一定慎之又慎。股權(quán)激勵是一把“雙刃劍”，實施成功就可以讓企“插上騰飛的翅膀”，實施失敗甚至可能給企帶來“滅頂之災(zāi)”。那如何判斷一家企是否適合做股權(quán)激勵呢？股權(quán)激勵方案設(shè)計原則注意事項有哪些呢？ 商模式要好 商模式，即為通過企內(nèi)部各要素的整合為實現(xiàn)客戶價值最大化形成的具有核心競爭力、持續(xù)盈利的運行系統(tǒng)。在市場經(jīng)濟突飛猛進的今天，商模式被提高到了很高的地位。對很多行可以毫不夸張地說：得模式者得天下。 商模式是一家企的神經(jīng)系統(tǒng)，一家好的商模式才有很好的績表現(xiàn)和成長性。特別是互聯(lián)的發(fā)展，沖擊了很多傳統(tǒng)行的固有模式，深刻影響著現(xiàn)在和將來經(jīng)濟的市場格局。 現(xiàn)在“互聯(lián)思維”炒得很火，對于“互聯(lián)思維”一詞的確切含義眾說紛紜。其實，強調(diào)“互聯(lián)思維”的重要性就是要求大家用“互聯(lián)思維”來審視、重構(gòu)傳統(tǒng)的商模式?；ヂ?lián)的橫空出世，顛覆了很多行的商模式，包括傳統(tǒng)的購物、金融、社交、房地產(chǎn)等。 商模式的價值不在其是否新穎、潮流等，而在于是否具有盈利以及持續(xù)盈利的能力。這是我們考慮一切商模式的最終落腳點。如果這家企的商模式所創(chuàng)造的績不甚理想，或者這家企的的商模式不能在未來為公司的發(fā)展帶來爆發(fā)性的成長，那么在這個時候所做的股權(quán)激勵，要么是對經(jīng)理人沒有什么吸引力，要么就淪為一廂情愿的“忽悠”。說白了，股權(quán)激勵的一個重要前提就是要讓參與者把自己交給企之后能夠“賺大錢”。 管控模式要好 企的管控模式是屬于公司治理結(jié)構(gòu)的核心。企管控模式的設(shè)計既要考慮到防止大股東黑小股東，也要考慮到防止小股東坑大股東。如果一家企不能在邏輯和形式上做到對權(quán)力的有效制衡制約，單憑企老板和職經(jīng)理人自身的廉潔自律，那么一定是埋下了很多“定時炸彈”。 管控模式的設(shè)計具體表現(xiàn)在公司組織架構(gòu)的設(shè)計、崗位職責、公司章程以及完善的流程、財務(wù)、稽核等制度，形成完善的公司治理結(jié)構(gòu)和管理基礎(chǔ)。 上市公司的管控模式相對較好，對于非上市的民營企要特別重視管控模式。這樣一方面能保證企的績，另一面能夠保證利益分配的公平、公正等。沒有一套完善的管控制度，這一切都像把房子建立在了沙灘上。 公司戰(zhàn)略規(guī)劃的延展性 企的戰(zhàn)略規(guī)劃具有統(tǒng)領(lǐng)公司發(fā)展全局的作用。但是對于很多民營企來說，對戰(zhàn)略規(guī)劃卻不夠重視或者說考慮得不充分。殘酷的市場競爭讓他們養(yǎng)成了靈活善變的思維習(xí)慣和行為方式，考慮得更多的是戰(zhàn)術(shù)層面的動作展，而欠缺對戰(zhàn)略層面的謀事布局。 考慮公司戰(zhàn)略規(guī)劃的延展性是指企老板要對公司未來的發(fā)展有個基本的戰(zhàn)略規(guī)劃，其中一個必須要考慮的問題就是“人才”的問題。股權(quán)激勵就是要建立在戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上。 因為股權(quán)的變動往往涉及到重大人事戰(zhàn)略安排的變動，不僅要考慮到當前的人才基礎(chǔ)，還要充分預(yù)估到未來的成長型或戰(zhàn)略引進型人才的規(guī)劃情況。 總之，企要做股權(quán)激勵方案設(shè)計原則上一定要從以上三個方面認清自身的實際情況，不能盲目草率地進行股權(quán)激勵，然后等到出現(xiàn)問題了再“堵窟窿”，這樣付出的成本往往是更加高昂的，也是不可取的。 對于沒有績和成長性的底子，企的商模式和管控模式有問題、戰(zhàn)略規(guī)劃不清晰的企，建議股權(quán)激勵不要輕易上馬，否則很容易出現(xiàn)輕則胎死腹中重則出現(xiàn)重大經(jīng)濟糾紛的情況。 |